Rivoluzione Ubi: “ È nel momento peggiore che si progetta il futuro”

Il roadshow di Ubi Banca per la presentazione del piano  industriale ha fatto tappa alle Ville Ponti di Varese, a pochi giorni dall’assemblea generale del gruppo bancario prevista per il 14 ottobre. È un momento di svolta epocale per Ubi, perché il piano sancisce il passaggio da un modello di banca federale a un modello di banca unica che porterà le sette banche fino ad oggi federate (Banca popolare di Bergamo, Banco di Brescia, Banca regionale europea, Banca popolare commercio e industria, Banca popolare di Ancona, Banca Carime e Banca di Valle Canonica) sotto un unico cappello. A metà ottobre è inoltre previsto l’ultimo test di preparazione alla migrazione informatica.

«Non sarà un passaggio indolore» ha sottolineato nella sua introduzione, Andrea Moltrasio, presidente del consiglio di sorveglianza. Il piano infatti prevede una drastica razionalizzazione dei costi con la fuoriuscita volontaria netta di 1.650 persone, a cui se ne aggiungeranno altre 800 tra pensionamenti e “abbandoni”. Alla fine del percorso gli esuberi saranno 2.750. Ci sarà anche un ricambio generazionale con l’inserimento di 1.100 nuove persone e un rafforzamento della professionalità e formazione. Quando l’arco di questo piano arriverà a compimento, la nuova Ubi avrà in totale 16mila dipendenti,  6.750 in meno rispetto al primo aprile 2007, quando fu costituita. Sono le nuove tecnologie, che permettono al cliente l’operatività “fai da te” senza bisogno di andare in filiale, ad aver determinato un eccesso di produzione.

La logica del piano industriale – Il presidente del consiglio di gestione, Letizia Moratti, nell’illustrare la logica del piano, ha evidenziato l’importanza dei fattori di contesto: l’invecchiamento della popolazione, il calo demografico, il tasso di disoccupazione giovanile, la crescita lenta e la bassa mobilità sociale che crea poca ricchezza. Fattori che impongono un cambiamento del modello di business. «La banca – ha detto Moratti – deve essere sempre più un consulente che aiuta a gestire le insicurezze dei privati. Mentre alle imprese che hanno problemi di accesso al credito e di competizione globale occorrono consulenti specialistici che le aiutino in questo percorso.  I nostri 250 processi di semplificazione renderanno a loro volta più semplice la vita dei nostri clienti. Non saremo una controparte, ma staremo al loro fianco».

Le macro aree – Il piano prevede, oltre alla semplificazione della governance, anche la creazione di una rete commerciale unica organizzata in cinque aree territoriali di riferimento con politiche commerciali omogenee. Le insegne rimarranno le stesse.

I numeri dell’operazione – Poiché a Victor Massiah, amministratore delegato di Ubi Banca, non piace «giocare solo in difesa», è  partito dagli investimenti:  540 milioni di euro di cui 400 a sostegno dei ricavi. Buona parte di questi (388 milioni) saranno destinati all’evoluzione dei servizi (muticanalità integrata), al marketing, alla riduzione del catalogo prodotto di almeno il 30%, puntando su quelli fondamentali, alle nuove piattaforme di interazione per il corporate e il private banking e infine al restyling delle 500 filiali. Aspetto quest’ultimo tutt’altro che banale, secondo Massiah. Altri 150 milioni di euro saranno investiti nelle infrastrutture tra cui quella tecnologica del gruppo.
I risparmi nel loro complesso permetteranno di scendere sotto la soglia dei 2 miliardi di euro  di costi  (1 miliardo e 982 milioni), una riduzione tra il 25% e il 30%. Un bel salto, se si considera che il tetto massimo fu toccato nell’anno del matrimonio di Ubi con 2miliardi e 650 milioni. Il costo del credito rimane stabile, non cresce.

Utili da fantascienza – Massiah quando parla degli utili netti parla di «risultati che da qui a cinque anni potrebbero apparire fantascientifici». Si passerebbe infatti dai 117 milioni di euro del 2015 agli 874 milioni del 2020. «Fino a 500 milioni – spiega l’amministratore delegato – la banca ci arriva con le sue gambe. In semestrale sono già stati appostati i 300 milioni dei costi operativi del piano, le rettifiche sui crediti valgono altri 350 milioni, in totale 600 milioni che al netto delle tasse sono 400. Il 95% dei costi sono già stati scaricati sulla semestrale, quindi da qui in avanti abbiamo un percorso più leggero».

L’incertezza maggiore riguarda i ricavi e le commissioni, la parte più difficile del piano da realizzare. «Sul fronte management siamo cresciuti molto – continua Massiah – più del resto del sistema. Poi c’è una riduzione ulteriore del costo della raccolta. Ridurremo drasticamente i retail bond, (alla fine del 2015 erano circa 25 miliardi ndr) che sono sani e mi sarebbe piaciuto tenere, perché secondo le nuove norme in caso di criticità sono utilizzabili a danno del cliente che le ha sottoscritte. Andando sui conti correnti i costi sono radicalmente diversi. Inoltre avremo un risparmio sulla raccolta istituzionale con costi più bassi grazie alla nostra solidità patrimoniale e ci sarà un dividendo in crescita».

Crediti deteriorati  in calo – Per la prima volta sono diminuiti i crediti deteriorati lordi: passati dal picco di 4,3 miliardi del 2012 ai 2,4 miliardi del 2015, sono state incrementate le coperture relative e sono aumentati gli impieghi, buone premesse per la redditività futura. «Quest’anno – conclude Massiah- c’è stata un’accelerazione incredibile: si sono dimezzati i nuovi flussi (-47,4%, ndr). Se proiettiamo questa diminuzione sono 3 miliardi in meno di flussi di crediti problematici che vogliono dir molto per il conto economico. Queste nuove entrate sono la prova provata che nei prossimi 4 anni noi possiamo ridurre il nostro costo del credito. Il mare è ancora in tempesta, il vento è forte e c’è moltissima turbolenza però noi pensiamo che la nostra rotta è compatibile con questo tipo di tempo e che ci può’ portare  in un porto ricco di soddisfazioni con il vostro aiuto».