{"id":1312529,"date":"2021-03-02T00:09:28","date_gmt":"2021-03-01T23:09:28","guid":{"rendered":"https:\/\/www.varesenews.it\/?p=1312529"},"modified":"2021-04-30T05:51:06","modified_gmt":"2021-04-30T03:51:06","slug":"dal-pregresso-al-progresso-buon-manager-gestisce-cambiamento","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.varesenews.it\/2021\/03\/dal-pregresso-al-progresso-buon-manager-gestisce-cambiamento\/1312529\/","title":{"rendered":"Dal pregresso al progresso, il buon manager gestisce il cambiamento"},"content":{"rendered":"

“Apertura, apertura, apertura!”. Questa triplice invocazione fatta ormai dieci anni fa dagli autori del libro “Gli imprenditori<\/strong>” (Egea), ovvero Federico Visconti <\/strong>(foto) e Guido Corbetta<\/strong>, con riferimento alle strade da percorrere da parte degli imprenditori, \u00e8 ancora valida, alla luce delle sfide che attendono le imprese nel dopo pandemia.<\/p>\n

\u00abIn tante aziende c’\u00e8 un enorme bisogno di aprire la finestra per far entrare aria fresca\u00bb scrivevano allora i due autori. Ma per fare entrare quell’aria portata da un attore esterno, come ad esempio un manager, occorre uno sforzo da entrambe le parti, sia sul piano personale che su quello professionale. L’imprenditore deve essere almeno consapevol<\/strong>e di quel bisogno e crescere rispetto alla proprie capacit\u00e0 relazionali, mentre il manager deve mettere in campo oltre alle competenze tecniche anche doti personali come la capacit\u00e0 di ascoltare e la trasparenza.<\/p>\n

Sono passati tanti anni da quella pubblicazione, Federico Visconti,<\/strong> nel frattempo, \u00e8 diventato rettore<\/strong> della Liuc-Universit\u00e0 Cattaneo di Castellanza<\/strong>, ma le imprese,\u00a0soprattutto le pi\u00f9 piccole, caratterizzate – in molti casi dominate – dalla presenza carismatica dell’imprenditore, fanno ancora fatica ad aprirsi.<\/p>\n

Il Centro di ricerca sullo\u00a0strategic management\u00a0e il\u00a0family business della\u00a0Liuc Business School<\/strong>,\u00a0in collaborazione con\u00a0Federmanager, sta portando a termine uno studio dedicato al profilo dei manager utili allo sviluppo delle Pmi.<\/p>\n

Rettore, che domande si dovrebbe porre un buon manager?
\n<\/strong>\u00abIl buon management deve concentrarsi sugli obiettivi di sviluppo dell\u2019azienda di cui \u00e8 al comando e questi obiettivi attraversano la storia. Le dimensioni fondamentali nel management sono strettamente correlate al periodo storico, dal primo dopoguerra in Italia fino alla pandemia, passando per la crisi dei mercati finanziari. Il buon manager si pone obiettivi a partire da quelli economico finanziari. Se un\u2019azienda \u00e8 ben gestita e ha risultati competitivi, prova a crescere. Se il business \u00e8 crollato ma ha perso meno degli altri, si \u00e8 portato a casa una quota di mercato. Ci sono poi obiettivi sociali come la soddisfazione dei dipendenti e la fiducia degli stakeholder. Il manager deve avere una missione sistemica, capire gli upgrade delle competenze necessari ai livelli inferiori, con differenze tra settori e diverse dimensioni di impresa. Negli scenari del 2022 \u00e8 sicuro che dovr\u00e0 essere pi\u00f9 digitale che meccanico\u00bb.<\/p>\n

Quali sono gli errori che i manager commettono con maggiore frequenza?
\n\u00ab<\/strong>Molte scelte dipendono dalla propriet\u00e0. Quando si parla di concetto di propriet\u00e0 responsabile, si intende ci\u00f2 che porta a scegliere determinate risorse nel momento in cui l\u2019imprenditore ha capito alcune cose. Una prima risposta \u00e8 collegata a chi inserisce in una determinata impresa il manager e in nome di quale principio e soprattutto di quale sviluppo \u00e8 fatta quella scelta. Uno dei problemi pi\u00f9 grossi che abbiamo in Italia si pu\u00f2 liquidare con questa battuta: \u00abFa parte del pregresso\u00bb e il pregresso \u00e8 un nemico del management. Questa regola si applica a tutti gli ambiti in cui c\u2019\u00e8 un finalismo: nella scuola, negli ospedali, nei giornali e nelle aziende in generale. Il mercato esprime chi \u00e8 pi\u00f9 bravo e chi \u00e8 meno bravo, e quando uno \u00e8 bravo vuol dire che \u00e8 ben gestito. Mantenere il pregresso e non intervenire ha delle motivazioni anche positive non solo negative. Ma non gestire il pregresso pu\u00f2 compromettere il progresso\u00bb.<\/p>\n

Sembra un gioco di parole…<\/strong>
\n\u00abSembra, ma \u00e8 quello che avviene nella realt\u00e0. L\u2019errore pi\u00f9 grosso che fanno i manager sta un p\u00f2 a monte e riguarda una scelta: mettere la persona giusta al momento giusto. Non intervenire nei livelli pi\u00f9 bassi in nome del pregresso \u00e8 un errore perch\u00e9 significa non accettare la sfida del cambiamento. Poi si pu\u00f2 sempre sbagliare, ma c\u2019\u00e8 una bella differenza tra sbagliare e invece non provare a giocare la partita. Quindi, il manager che non mette in conto il passaggio dal pregresso al progresso, sbaglia. Churchill, rispetto ai tanti mali che affliggono il mondo, diceva: “Il problema consiste nel fatto che gli uomini non vogliono essere utili ma importanti”. Quest\u2019idea dell\u2019utilit\u00e0 marginale nel 2021 \u00e8 un tema significativo. Un altro errore \u00e8 anche non imparare dai giovani e di non fargli giocare la partita. Un giovane preparato nelle nostre universit\u00e0 inserito in un\u2019azienda pu\u00f2 generare valore. Se per\u00f2 si mette di mezzo il pregresso e tutte le obiezioni organizzative, allora i giovani non arriveranno mai nelle aziende. Bisogna mettere in discussione il modello di attrattivit\u00e0 delle nostre imprese, dando ai giovani condizioni di lavoro con una prospettiva, tutte cose che nell\u2019azienda del signor Brambilla, ma a volte anche nella multinazionale, non sempre ci sono, soprattutto in questi anni difficili\u00bb.<\/p>\n

Al manager non si chiedono solo competenze tecniche ma anche soft skills. Cosa deve prevalere?
\n<\/strong>\u00abQui c\u2019\u00e8 un tema di attualit\u00e0. I processi organizzativi, a maggior ragione in fasi come quella che stiamo attraversando, presuppongono leader in tutti i sensi, anche carismatici. Si racconta che Marchionne, appena arrivato in Fiat, per oltre un mese non abbia fatto altro che intervistare i dirigenti del gruppo, per decidere come riorganizzare. \u00c8 un esempio per dire che bisogna saper stare con le persone. Ci\u00f2 presuppone saper approfondire problemi, accettare il confronto e ascoltare, ovvero saper lavorare in team. Se in quel ruolo avessero messo un grandissimo ingegnere meccanico, un genio super esperto delle cerniere dei furgoncini della Iveco, avrebbe fatto fatica a portarsi dietro le persone. Quando si parla di soft skills, c\u2019\u00e8 un tema di equilibrio. Insomma, non \u00e8 che il miglior tornitore sia il miglior capo dei tornitori, anzi, probabilmente ha un ego che non aiuta l\u2019organizzazione\u00bb.<\/p>\n

Perch\u00e9 \u00e8 cos\u00ec importante il tema del coinvolgimento?<\/strong>
\n\u00abPer far uscire quel grande patrimonio di conoscenze che hanno le aziende, magari legate a un normale capo officina o a uno che sa fare bene gli acquisti, che in genere vengono condivise poco. Una delle grandi sfide che hanno le organizzazioni \u00e8 avere una certa generosit\u00e0 di condivisione. Oggi invece tendono a prevalere “i silos” perch\u00e9 i meccanismi di difesa sono alle stelle. I manager hanno in mano il destino della sfida organizzativa e il loro compito \u00e8 far passare questi linguaggi istituzionali. E in Italia sotto questo aspetto siamo abbastanza aridi, perch\u00e9 ognuno coltiva il suo orticello. Uno pu\u00f2 essere bravissimo a processare fatture, ma \u00e8 sempre un servizio. Perch\u00e9 qualcuno gestisca una fattura, prima ci deve essere un bravo commerciale che va a vendere i prodotti in Cina, magari nel bel mezzo del Covid. Non basta dire: “il mio \u00e8 un bel prodotto”. Occorre che i materiali siano quelli giusti e il prezzo adeguato per portarlo sui vari mercati. Stiamo parlando di una sfida all\u2019integrazione che gli imprenditori fanno in senso carismatico. C\u2019\u00e8 sicuramente ancora bisogno di una figura che giri per la fabbrica, ma c\u2019\u00e8 bisogno anche di un livello un p\u00f2 diverso\u00bb.<\/p>\n

La ricerca che avete condotto con Federmanager indaga anche sul rapporto tra manager e propriet\u00e0.\u00a0Non sempre le Pmi sono abbastanza attrattive e non sempre hanno le risorse per assumere.<\/strong>
\n\u00abL\u2019integrazione tra manager e imprenditori nelle piccole e medie imprese non \u00e8 cos\u00ec serena. Sul problema del costo \u00e8 giunto il momento di fare un esame di coscienza. \u00c8 chiaro che per un\u2019azienda che, per esempio, ha 8 milioni di euro di fatturato, non \u00e8 facilissimo liberare 150mila euro per un buon manager. Oggi di manager bravi ce ne sono tanti e sono disponibili a mettersi in gioco anche per cifre inferiori. Poi capita spesso che quei soldi \u00e8 il manager stesso che te li fa recuperare, eliminando sacche di inefficienza in azienda e facendo scoprire all\u2019imprenditore nuovi mercati. Il problema \u00e8 il modello di interazione con l\u2019imprenditore perch\u00e9 se in azienda arriva un manager con una certa personalit\u00e0 e capacit\u00e0 chieder\u00e0 spazio. C\u2019\u00e8 un confronto di ruoli, di metodi di lavoro, tenendo conto che i manager hanno un orizzonte pi\u00f9 di breve periodo mentre gli imprenditori, con il loro capitale paziente, possono guardare a un orizzonte pi\u00f9 lungo. Ci vuole una riflessione profonda sulle premesse a partire dagli obiettivi. Per esempio, un manager un p\u00f2 forte potrebbe chiedere all\u2019imprenditore di allontanare il figlio da ruoli operativi perch\u00e9 non vuole rotture di scatole in azienda. Il buon manager invece cerca di far crescere la nuova generazione in quel ruolo. Le aziende su questi aspetti si stanno muovendo, di resistenze purtroppo ne vedo ancora tante. Non dimentichiamo che l\u2019imprenditore \u00e8 un uomo solo nella decisione, con una grande responsabilit\u00e0, tanto che se non pu\u00f2 pagare gli stipendi non dorme di notte, costretto a convivere con una burocrazia ormai insopportabile. E pur essendo uomini con un grande ruolo nell\u2019economia, fanno fatica a reinterpretare il modello\u00bb.<\/p>\n

In Italia c\u2019\u00e8 una cultura della misurazione dei risultati?<\/strong>
\n\u00abMentre visitavo una multinazionale con degli studenti, un manager addetto al controllo, sollecitato da una mia domanda circa il sistema piuttosto sofisticato sulla gestione, rispose che: “\u00c8 proprio quando l\u2019azienda va bene che si devono fare analisi sofisticate delle performance”. Credo che la strumentazione nelle aziende, nel calcolo dei margini, dei flussi produttivi e nelle simulazioni di investimento, non sia cos\u00ec avanti. A onor del vero nelle Pmi sono stati fatti passi avanti, ma penso che ci sia ancora una matrice molto amministrativa e una lettura che \u00e8 sempre la stessa, cio\u00e8 ricavi e cassa. Questa doppia lettura \u00e8 fondamentale ma non ti aiuta a prendere decisioni importanti, come la scelta di implementare o eliminare una linea produttiva, per esempio. In questo senso c\u2019\u00e8 un tema relativo alle competenze. Non pu\u00f2 essere certamente un amministrativo a fine carriera, che si \u00e8 sempre occupato di iva, a fare il controllo del margine di contribuzione di un singolo prodotto. E se introduci in azienda un giovane che conosce bene il controllo di gestione e la prima domanda che gli fai \u00e8 sull\u2019iva, \u00e8 chiaro che lo fulmini. Qui ci vuole un ruolo molto forte dell\u2019imprenditore che deve essere in grado di dare delle priorit\u00e0. Insomma, nelle nostre pmi gli spazi di managerialit\u00e0, collegate alle variabili organizzative, rimangono importanti\u00bb.<\/p>\n

Come l\u2019Universit\u00e0 Liuc orienta questo fabbisogno?<\/strong>
\n\u00abIn Liuc ci sono molte occasioni di ascolto delle imprese, cos\u00ec come non mancano i percorsi dedicati. Il ruolo della ricerca in questo senso \u00e8 importante e mi pare che questo aspetto stia uscendo con forza anche nel dopo pandemia, nonostante in Italia non ci sia una cultura dell\u2019investimento nella ricerca. Quanti capitali dormienti abbiamo che potrebbero essere investiti in quel settore in una prospettiva di mecenatismo? Lo stesso Ferruccio De Bortoli<\/a><\/strong> ne aveva scritto nel maggio scorso e la Liuc era entrata nel dibattito pubblico con una lettera aperta. Il ministro ha appena ricordato che serve una ricerca di qualit\u00e0 che \u00e8 poi quella che si fa nelle universit\u00e0. Quella che stiamo facendo con la professoressa Lazzarotti,\u00a0<\/a><\/strong>in collaborazione con Federmanager, \u00e8 ricerca di qualit\u00e0. Consentir\u00e0 di pubblicare testi scientifici, fare convegni e dar\u00e0 ai giovani ricercatori spazi divulgativi sui media. Questo \u00e8 il mestiere dell\u2019universit\u00e0. \u00c8 dunque rimettendo al centro gli investimenti nella ricerca di qualit\u00e0 che diamo una risposta a quel fabbisogno. Alla Liuc ci stiamo muovendo in parallelo con l\u2019informazione didattica, l\u2019iFab, Life Skills per il management, tutte cose che fanno parte del modello di diffusione della conoscenza che per\u00f2 devi produrre perch\u00e9 la ricerca altro non \u00e8 che la frontiera della conoscenza\u00bb.<\/p>\n

La metamorfosi dei manager trasformati da innovazione tecnologica e pandemia<\/a><\/p><\/blockquote>\n