E’ la sede partenopea la più bella della Whirlpool

Coinvolgimento, trasformazione e strategia: sono i tre driver che hanno fatto guadagnare allo stabilimento Whirlpool di Napoli il primo posto fra i 66 siti della multinazionale degli elettrodomestici nel nono Employee Engagement Survey. L’indagine effettuata da Towers Watson, società leader nel mondo per la consulenza direzionale e amministrativa, ha valutato in tutte le location Whirlpool nel mondo il coinvolgimento delle risorse umane e la capacità manageriale di trasferire ai dipendenti la strategia dell’azienda premiando la fabbrica di lavatrici napoletana. Il riconoscimento, assegnato dal Presidente e CEO di Whirlpool Corporation Jeff M. Fettig, è stato consegnato al direttore della fabbrica Luigi la Morgia dal presidente di Whirlpool International Mike Todman e dal presidente di Whirlpool Emea Bracken Darrell nella recente Leadership conference tenutasi al Malpensa Sheraton.

«Il risultato ottenuto dalla fabbrica di Napoli è l’effetto più evidente della strategia di miglioramento dei processi da tempo in atto in azienda -spiega Thomas FitzGerald Boitani, Director Operations center of excellence di Whirlpool-; un lavoro che coinvolge ogni fase, dalla produzione al cliente, e che si basa sui principi della lean manufacturing, da noi declinati nel Whirlpool Production System (Wps). Si tratta di un sistema basato sull’empowerment, quindi su una maggiore responsabilizzazione del singolo, cui si attribuiscono margini più ampi di iniziativa, ossia chances per la crescita professionale. È un approccio globale e sostenibile che in Italia ha come modello storico di riferimento la Olivetti». La condivisione della strategia è la chiave perché questa possa dare frutti; per questo, nella fabbrica di Napoli, il 13 maggio 2011, si è tenuto il Wps Day. «È stata l’occasione per coinvolgere tutte le maestranze dello stabilimento nella strategia aziendale -dice il direttore della fabbrica Luigi la Morgia – sono stati spiegati gli indicatori del sistema produttivo Whirlpool, le scelte intraprese in un’ottica di breve, medio e lungo periodo. I risultati ci sono stati, in termini di miglioramenti qualitativi nella produzione e di contenimento dei costi e sono frutto del grande lavoro di comunicazione "face to face" svolto. Abbiamo chiarito a tutti scelte, strategie e obiettivi: in questo modo tutti si sono sentiti orgogliosi protagonisti del cambiamento».

Se la filosofia lean, alla base del Wps, è nata nel manufacturing, progressivamente questa si è estesa poi a tutti i rami dell’attività aziendale, con l’obiettivo dell’eliminazione degli sprechi, dell’abbassamento dei costi, della gestione ottimale del magazzino, del miglioramento qualitativo della produzione. «Quella dell’empowerment è un’impostazione che farà sempre più la differenza nelle grandi imprese con molte funzioni da gestire -conferma Boitani-; grazie al Wps puntiamo a ridurre i tempi per il lancio dei prodotti, andremo a selezionare e intervenire "puntualmente" sulle operations da implementare, cominciando dal livello manageriale. Il change management è chiave di volta non soltanto per trasmettere il cambiamento in azienda, ma anche per radicarlo, perché oggi i cambi di passo in un mercato globale sono continui. Non c’è altra strada: con l’empowerment i risultati sono più semplici da ottenere e più duraturi negli effetti, il cambiamento attecchisce perché ognuno può diventarne un centro propulsore. È il contrario di quello che accade nelle fabbriche caserma; un sistema, come quello cinese, che non è destinato a durare perché insostenibile».